Projektledelse
Sådan laver I en projektplan, der bliver brugt
En projektplan er ikke et dokument. Det er de beslutninger, I har truffet, før projektet starter.
Projektledelse
En projektplan er ikke et dokument. Det er de beslutninger, I har truffet, før projektet starter.
Kort fortalt
En projektplan beskriver, hvad projektet skal levere, hvordan det sker, hvem der gør hvad og hvornår. Det lyder enkelt. Alligevel er det her, de fleste IT-projekter lægger kimen til de problemer, der først bliver synlige et halvt år senere.
Den gode projektplan er kort nok til, at styregruppen læser den og konkret nok til, at teamet kan navigere efter den. Den dårlige er et dokument på 40 sider, der blev skrevet til kickoff-mødet og aldrig åbnet igen.
Gratis skabelon · Word
De otte afsnit i en projektplan med hjælpespørgsmål, typiske fejl og et udfyldt eksempel fra et systemskifte.
Gratis og uden tilmelding.
Flere skabeloner til projektledelse finder I under skabeloner og værktøjer.
En brugbar projektplan svarer på otte spørgsmål. Mangler et af dem, er det typisk dér, projektet får problemer senere. Brug tabellen som skabelon til jeres egen plan.
Hvorfor gør vi det og hvordan måler vi, at det lykkedes?
Typisk fejl
Gevinsten er formuleret så bredt, at ingen kan måle den
Hvad er med og hvad er bevidst ikke med?
Typisk fejl
Kun det, der er med, står beskrevet
Hvad skal konkret være færdigt ved projektets afslutning?
Typisk fejl
Leverancer beskrevet som aktiviteter
Hvilke beslutningspunkter og leverancer markerer fremdrift?
Typisk fejl
Milepæle sat efter ønsket slutdato, ikke afhængigheder
Hvem er projektejer, styregruppe, projektleder og team?
Typisk fejl
Projektejeren har ikke tid eller mandat
Hvem skal bruge hvor meget tid og hvad koster det?
Typisk fejl
Interne timer regnes ikke med
Hvad kan gå galt og hvad gør vi ved det?
Typisk fejl
Risici listes, men ingen ejer dem
Hvem skal vide hvad, hvornår og hvordan?
Typisk fejl
Kun styregruppen er tænkt med
600
medarbejdere
3
manuelle processer i økonomi lukkes
10 → 5
dage til at lukke måneden
Forestil jer en virksomhed med 600 medarbejdere, der skal skifte sit ERP-system. Formålet er ikke "nyt ERP". Formålet er at lukke tre manuelle processer i økonomi og at kunne lukke måneden på fem dage i stedet for ti. Det er det mål, alle senere beslutninger skal holdes op imod.
Omfanget beskriver både det, der er med, nemlig økonomi, indkøb og lager og det, der bevidst er udskudt: integrationen til webshoppen kommer i fase 2. Netop den sætning sparer typisk flere styregruppemøder, fordi diskussionen er taget på forhånd.
Milepælene følger beslutningerne: godkendt løsningsdesign, færdig datamigrering til test, accepttest godkendt og go live. Hver milepæl har et kriterium for, hvornår den er nået. "Datamigrering færdig" betyder ingenting. "Saldobalancen stemmer efter testmigrering" betyder noget.
Fra vores egne projekter
Vi har overtaget et projekt, hvor projektinitieringsdokumentet (PID) var skrevet af en anden projektleder. Formålet stod i én linje: "spare penge på tidsforbrug". Det kan ingen måle. Vi gennemgik dokumentet og skrev det på ny. Forretningen blev bedt om at formulere konkrete succeskriterier og krav. Først derefter lavede vi projektplanen med interessenter og milepæle ud fra kundens egen projektmodel.
Gevinsten viste sig ved afleveringen. Hvert succeskriterie kunne måles op mod resultatet og dokumenteres. Projektet fik reelle flueben i stedet for en fornemmelse af, at det nok var gået godt.
Begge dele er nødvendige, men de læses af forskellige mennesker og til forskellige formål. Blandes de sammen, ender milepælsplanen som en lang aktivitetsliste, ingen i styregruppen orker at læse.
Hele billedet: formål, omfang, organisation, risici og økonomi. Styregruppen læser den grundigt én gang og vender tilbage til den, når noget skal afgøres.
Det tidsmæssige skelet: de få datoer og beslutningspunkter, som projektet styres efter. Styregruppen læser den hver måned.
En plan, som teamet ikke har været med til at lave, er projektlederens plan, ikke projektets.
Virkeligheden ændrer sig fra uge to. En plan, der ikke følger med, holder op med at være et styringsværktøj og bliver et arkivdokument.
Fire måneders aktiviteter planlagt på dagsniveau giver en falsk følelse af kontrol. Planlæg detaljeret for de næste uger og overordnet derefter.
Når planen bygger på, at en leverandør leverer til tiden eller at nøglepersoner er frigjort, så skal det stå der. Det er de forudsætninger, der vælter planen, når de ikke holder.
Erfaring fra vores projekter
Ud fra vores erfaring er den vigtigste side i en projektplan den, der beskriver, hvad der ikke er med. Det er dér, de dyre diskussioner bliver taget på forhånd i stedet for midt i projektet.
Det vigtigste sker før selve planen: i den indledende fase, hvor PID'en bliver til. Her bliver forretningens ejere og krav defineret. Og ejerne bliver holdt op på deres beslutninger, også senere i projektet, når prioriteterne har flyttet sig.
Her beslutter I også, om projektet skal have en styregruppe. Skal det, så sæt den med de interessenter, der betyder noget. Forvent, at de møder op og bidrager. Det er styregruppens ansvar, at projektet lander rigtigt. Uden en styregruppe, der er bevidst om projektet og deltager aktivt, fejler det næsten med sikkerhed.
Vi træder ind, uanset om projektet skal startes fra bunden eller allerede er i gang. Tag en uforpligtende samtale om jeres situation.